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全社員で挑む「RMP流働き方変革」
進化した先に見えてきた、次のキードライバーとは?

長時間労働の是正、働き方の変革が叫ばれて数年。政府はいよいよ働き方変革を「最大のチャレンジ」と位置づけ、その流れを加速しようとしている。そんな中、リクルートマーケティングパートナーズ(以下、RMP)では、2015年から本格的に働き方変革に挑戦し始め、リモートワークの推進や本社全面フリーアドレス化などをはじめ、部署ごとにこの取り組みの目的と具体的なアクションを決めるなど、着実に働き方を変えつつある。最新のアンケートでは、9割の従業員が働き方の意識が変わったと回答し、(前回実施約6割)、全体として一歩ずつ変革が進んできている。しかし一方で、現場の一人ひとりに目を向けると理想と現実の差もまだまだあるのが実情だ。本気で取り組み始めたからこそ見えてきた多くの課題を、RMPはどう乗り越えていくのか?

2016-10-27

経営・ミドル・メンバーの三位一体でなければ、
働き方変革はやり遂げられない。

9月28日。東京、大手町。グループワークのできる島が多数レイアウトされた大きな会議室にRMP社員が次々と入っていく。RMPで組織長と呼ばれるミドルマネジメント層が一同に回し、これまでの振り返りと今後の戦略を共有しあう全国組織長会議が行われたのだ。この全国組織長会議で議題の大きな柱となったのが、RMPが昨年から本格的に取り組み始めている「働き方変革」だ。この変革をやり切るためには、全社一丸となった状態を作り上げることが必須であり、その鍵を握っているのは経営と現場を繋ぐミドルマネジメント層であるからだ。

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これまでの働き方変革の進捗共有を行った後、RMP代表取締役社長の山口文洋とリクルートワークス研究所・Works編集長石原直子とのパネルトークが行われた。様々な企業の働き方変革やダイバーシティの取り組みを見続けている石原は「働き方変革」成功のポイントをこう分析する。

「働き方変革は、経営層、ミドルマネジメント層、メンバー層が三位一体になって取り組まなければ頓挫してしまいます。現場の一人ひとりが生産性を高めるために取り組むことも、それを後押しするトップの号令や、制度と環境の整備もとても大事なのですが、これが本当に機能するためには両者をつなぐミドルマネジメント層“本気度”がカギになる。しかし、世の中の実態としてミドルマネジメント層の多くは、『自分の時はがむしゃらに働いていた』とか『あの働き方があったから成長できた』という自分の若い時の感覚を捨てきれないため、この働き方改革に本気になれないでいる場合が多くあります。」

リクルートグループの中でも早くから積極的に働き方変革を推進しわずか1年で大きく意識変革を果たしたRMPを見てきた石原は、その変化を評価した上で、更に次のステップへ進むために重要なのは“社内変革に留まらず、社会に輪を拡げていくこと”と加えた。
「今、全社が一つになって動きはじめたRMPが、次に行わなければならないことは、クライアントと一緒に働き方変革を行うことです。クライアントの都合にあわせて仕事をするのではなく、クライアントを含めて変革をしていかないと、本当に働き方変革を実現したことにはならないと思います。」(石原)

現場メンバーの主体性を引き出すための
ミドルマネジメントのリアルな取り組み

RMPのミドルマネジメント層はこの1年半の中で何度となく「なぜ、働き方変革をするのか?」の議論を重ね、意識は十分に高まっている。しかし、本格的に取り組み始めたからこそ日常現場のマネジメントにおける様々な壁が見えてきたのも事実である。彼らは自組織ならではの課題に対し、独自の打ち手を生み出し、変革を推進していかなければならない。今回の組織長会議では、部署ごとに異なるアプローチかつRMPらしい施策が共有された。

ゼクシィの営業部門を担う米田の部署では、『全員が主体的にWS変革を進めながら生産性を高め、今まで出来なかった気づきや発見をする機会を創り出し、新たな価値を提供しなければならない』という課題がありました。そこに対して、皆が“楽しみながら参加できる”ことにこだわり、成果を上げたという。
「1755(いいな、GO、GO)キャンペーンと名付けて、週に一回はグループ全員が17:55には退社するというルールを決め、グループごとに競争し始めました。同時に1755メールというメールを毎週発信し、17:55に退社した後に出会った人や体験についてコラムをまとめて毎週送り続け、早く仕事を終えることで生まれる価値を共有しあいました。」(マリッジ&ファミリー事業本部 米田 憲司)

一方、まなび事業でスタディサプリをリードする西山は独自ルールを作り、それを徹底したという。
「私の部署では、『限られた時間の中で、どんどんプロトタイプを作り、スピードを上げてPDSAサイクルを回すことで新たなものを創っていかなければならない』といった課題がありました。そのため、スピードと同時に成果を出すために、作業時間を減らして思考時間を増やすことが必須だった。その中で私たちは意味のないパワーポイントでの資料づくりを使用禁止にしました。社内説明用のパワポ作成に時間をかける意味はないと。これでかなり作業時間は減りました。もう一つは水曜金曜の残業禁止です。最後は私が見回るということまでして、本気だということを伝えました(笑)。」(まなび事業本部 西山 亮介)

 また、IT部門を担う立花は、リクルートらしい作戦名をつけ、メンバーの意識を合わせていった。
「うちの部署では『社内の資料作りや突発的な対応に追われ、本来の仕事である、マーケットや顧客の課題を見ることや新商品を企画する議論の時間が取れていない』といった課題があったため、トリプルR作戦と名付けた取り組みを始めました。一つ目はレビュー(Revue)。起案ルールを設定し、資料をパワーポイントで何十ページも作ることを辞め、大枠を作ったらそれで説明してもらう。同時に、1時間考えても策が見えない場合には、上司に相談する、ということを徹底しました。二つ目は、論点(Ronten)を明確にして指示を出し合うこと。その仕事は何のため、誰のため、どんな目的で、という論点を明確にしたコミュニケーションを行うことで無駄な仕事を減らしました。そして、最後のRがリクエスト(Request)。メンバーに対して他部署から依頼があった場合、そのリクエストに応えることが本当に必要かどうかを上司に確認してくださいというメッセージです。このトリプルR作戦を行うことで生産性は変わりつつあるので、これからはさらにアウトプットの質を上げることに挑戦していきます。」(まなび事業本部 立花 雄樹)

モノカルチャーな働き方からダイバーシティへ。
RMP代表山口が語る、未来への進化と課題とは。

 こうした全社をあげた本気の取り組みによって、9割の従業員の働き方の意識に変化が起きているRMP。だが、なかなか乗り越えられない壁もある。

「働き方変革に正解はありません。なので、まずは私たち自身が働き方変革をやり遂げることが重要です。かつては不夜城とも呼ばれていたリクルートが働き方を本気で変え、成果も出したとなれば、クライアントをはじめとする多くの企業に還元できるはず。働き方を変える企業が増えれば、そこで働く社員も今まで以上に幸せな働き方ができるようになり、最終的にはエンドカスタマーに対するサービス価値向上にも繋がっていくはずです。私たちRMPは『しあわせの総量を増やす』ことをありたい姿として掲げています。私たちにとっての働き方変革は自社内で終わる話ではなく、社会全体に変革をもたらす可能性のある重要なテーマなのです。」 

また、RMP社内の現状や課題、これからの進化を山口はこう語る。
「アンケートでは様々な社員の視点から現時点での想いを返してもらいました。まったくのゼロから始めた改革ですが、9割の社員に意識変革があり、7割の社員に行動変革があったことは大きな成果だと思います。しかし、一方で全社員がそこに至っているわけではありません。これを無理矢理YESと言わせるのではなく、何がネックで社員の本気を引き出せていないのか、原因をしっかりと聞き出し、解決策を探っていくことが次の扉は開く鍵だと思っています。」(山口)

「これから先、RMPの働き方変革は、もう一段進化していかなくてはならない。ますます多様化していくカスタマーやクライアントニーズに応えるだけの感性を研ぎ澄ませるためには、私たち自身が多様性に満ちた企業になっていかねばならないのです。かつてのモノカルチャーな企業から、様々な働き方・価値観の人材を受け入れられるダイバーシティ&インクルージョンな企業への変革が必要不可欠なのです。」(山口)

 多様性を受け入れると言うことは、自分とは違う他者の生活スタイル・価値観・考え方を受け入れるということだ。RMPでは既に、そのための施策も始まりつつある。育児経験のない組織長が、“育児しながら働く”を実際に体験するプログラム「育ボスブートキャンプ」もその1つだ。“育児しながら働く”という圧倒的体験をすることで、社員の視界は拡がり、社員間の相互理解を促進している。また、10月より新たにスタートした男性社員の育児休暇取得必須化も、RMPの働き方変革への本気度を表していると言える。現場のメンバー、ミドルマネジメントの本気はもちろん、経営陣もこの変革に未来を賭けている。

「制度の拡充と同時に、今後、更に力を入れなければならないのはIT投資による業務プロセスのイノベーションです。リモートワークは始まりに過ぎません。これからはクライアントとの間の業務を効率化するシステムの構築など、経営としてさらに手を打っていきたいと思います。自由と権限が社員一人ひとりに移譲されているからこそ、今後もミドルマネジメント層の組織長が部署ごとに考え、主体的に取り組んでいくことが鍵となってくると思います。」(山口)

トップがやると言ったからやるというトップダウン組織ではなく、時間がかかっても一人ひとりが納得して動く組織であることは、RMPにとって絶対に外せないDNA。時間をかけてでも、全員で考え、壁にぶつかりながらも、ベストな解決策を探し続けていく。これこそが、RMP働き方変革の醍醐味なのかもしれない。

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