RMP FEATURE

RMP FEATUREカンパニー

~なぜ、いま働き方を変える必要があるのか~
株式会社ワーク・ライフバランス
小室淑恵氏を迎えて

本格的にワークスタイル変革に挑み始めたリクルートマーケティングパートナーズ(RMP)。リモートワークも全社で取り組みが始まり、これまでの働き方を全員が見直し始めている。しかし、一人ひとりがこの変革の目的をしっかりと理解し、自分自身はもちろん、チーム、組織、会社の成長に向けて本気で取り組む風土を作り上げなければこれまでのスタイルはなかなか変えられないだろう。そこでRMPはリクルートグループをよく知り、ワークスタイル変革推進の第一人者でもある株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役の小室淑恵氏を招き、講演を実施。山口(RMP代表取締役社長)を交えた質疑応答では、リクルートこそが先頭に立って日本の働き方を変えていって欲しいと熱いメッセージを小室氏よりもらった。

2015-11-02

■小室淑恵 氏 

2006年株式会社ワーク・ライフバランスを設立。2児の母として子育てをしながら、効率よく短時間で成果を上げる働き方を自らが実践。多種多様な価値観が受け入れられる日本社会を目指して邁進している。2014年5月にベストマザー賞(経済部門)を受賞。 2014年9月産業競争力会議民間議員就任。2015年2月文部科学省中央教育審議会委員就任。『6時に帰るチーム術』(日本能率協会マネジメントセンター)などワークライフバランスに関する著書多数。趣味はネイルアート、マラソン、カメラ、温泉めぐりなど。休日もアクティブに過ごす。

■小室氏講演サマリー

人口オーナス期の日本は、働き方を変えない限り成長は望めない。


■人口ボーナス期
ある社会が「多産多死」の社会から「少産少子」の社会に切り替わる際に人口構成比の子供が減り、生産年齢の人口が多くなった状態を人口ボーナス期と言います。人口ボーナス期は高齢者が少なく、労働力が豊富なため、社会保障費がかさまず、経済発展しやすいのが特徴で、現在の中国・韓国・シンガポールやタイがそれにあたります。日本は1960年ごろから始まり90年代半ばに終わってしまいました。中国はまもなく終わり、インドは2040年まで。60年代~90年代のアジアの奇跡のほとんどは人口ボーナス期で説明できます。そして重要なのが、一度人口ボーナス期が終わると、二度とその国に人口ボーナス期が来ることはないということです。

■人口オーナス期
人口構成の変化が経済にとってマイナスに作用する状態が人口オーナス期です。オーナス(onus)とは、「重荷、負担」という意味で、働く人よりも支えられる人が多くなる状況を指しています。こうなると人件費の安さで世界中から受注して、爆発的な経済発展することは出来ません。人口オーナス期になると労働力人口が減少し、働く世代が引退世代を支える社会保障制度の維持が困難になることなどが指摘されています。日本は主要国で最も少子高齢化の進行が早いスピードで進み、人口オーナス期入りしましたが、それは次の二つの間違いを続けてきたからです。
●待機児童ゼロに本気で取り組まなかったことで、産んだ女性は復帰出来なかった。(現在の労働力を減らすことになった)

●長時間労働環境を改善しなかったことで、仕事を続けたい女性が子どもを産むという選択を考えられなかった。(未来の労働力を増やせなかった) 

■経済発展しやすいルールの違い
<人口ボーナス期に経済発展しやすい働き方> 
・なるべく男性が働く
・なるべく長時間働く
・なるべく同じ条件の人を揃える
<人口オーナス期に経済発展しやすい働き方> 
・なるべく男女ともに働く
・なるべく短時間で働く

・なるべく違う条件の人をそろえる

60分に及ぶ小室氏の講演では、上記を中心としたマクロ的な視点からのワークスタイル変革の必要性や、900社以上に及ぶコンサルに裏打ちされた現場で起こる様々な問題と解決法が共有され、参加者一同、このタイミングで働き方を大きく変える意味を深く理解した。会の後半では、事前に社員達から集まった100件以上もの質問から代表的な質問を選び、RMP代表取締役社長の山口も交えてさらに踏み込んだ話が展開された。その代表的質問と小室氏、山口の考えを紹介する。

Q:スポーツで絶対に勝ちたい人が、人よりもたくさん練習するように、仕事で絶対成果を残したい人が、人よりもたくさんの時間働くことは時代に合っていないのでしょうか?

仕事以外の時間がその人のオンリーワンの価値を生む。(山口)
山口:まず前提としてベテランたちが「昔は遅くまで働いた」という話を少し盛りすぎていると思います(笑)。実際のところは、自分も会社の仕事だけではなく、業務時間以外で“自分だけのオンリーワンの人間像”を作り上げてきたのではないかと思うからです。
 僕は大学を卒業後3年間は仕事をしないで遊んでいて、でも一方で学校に通って簿記一級を取ったりしていました。当時は会計や経営の勉強に興味があったんですね。そうしたらたまたま会計パッケージを作っている会社に拾われまして。理由は簿記一級を持っていたからでした。そこでは英語とSEとしてのスキルも必要だったんですが、次第に好奇心が高まって、仕事を終えた後の夜や休日に勉強を始めました。その後、これもたまたま縁があってリクルートに入ったのですが、ここでも簿記一級が評価されて事業計画を作る仕事を任されました。そこでも言われた仕事をやるだけでは満足できずに事業戦略や商品戦略に興味が沸き、今度は自腹でビジネススクールに通うようになったわけです。そこで事業戦略や競争優位性や勝ち筋の描き方を身に着けていくと、そのうち所属していた進学事業の戦略をやってみろという話になって、その延長線上で『受験サプリ』のような新規事業も生むことができたわけです。
 こうして振り返ると、会社に与えられた仕事は生産性高く時間内でクリアし、働く時間以外でどれだけ自分だけの価値を高めるかが重要なんじゃないかなと思います。

仕事は試合。試合以外の時間で練習を積んだ人が試合に勝つ。(小室)

小室:私も、「スポーツの練習と同じで時間をかけてたくさん練習しないと力が付かないのでは」という質問をよく受けます。確かに練習は大事なんですが、勘違いしてはいけないのは、仕事は試合だということです。試合は時間になったら終了。その時間の中で勝つための力をつけるのが練習なので、自分で興味関心を持ったものを勉強する時間を作り出さなければいけません。これをやってない人は試合に出ても生産性高く活躍することはできません。試合で圧倒的に差をつけて勝つために、仕事の時間以外での自己研鑽が必要なのだと思います。

Q:イキイキと効率的に働くには会社の理解だけではなく、家族や周囲の協力体制を得ておくことも重要なことだと考えます。夫の長時間労働改善に働きかける上での工夫点などあれば教えてください。

働き方に対する認識を夫婦で合わせる。そのための工夫も必要。(小室)
小室:結構多いのが、妻がいつまで働くつもりなのかの認識が夫婦で食い違っているケースです。妻は生涯働くつもりなのに、夫は妻がどこかのタイミングで仕事を辞めるんだろうと思っていると、夫としては、収入を高くしておかないと現状のダブルインカムの生活は維持できないぞと考えるわけです。となると、早く昇進しておかなきゃ、そのために今、仕事に徹底的にコミットする姿勢を見せておかないと、と思うので早く帰るなんて出来ないと考えるわけです。
 一方でその男性の奥様に「仕事を辞めるつもりとかあるんですか?」と聞くと、「いえ、生涯働きたいです」と言う。ここの確認を二人でちゃんと話をしていないケースが多いんですね。こうなる大きな原因は妻の愚痴にあったりします。妻は家に帰ると「今日、部長がひどかった」とか色々愚痴を言いますよね。ただ聞いてもらいたいだけなのに、これを男性の脳は、課題が来たら解決策を出すという習慣があるのですぐに「こうしたら?」と指示をする。すると妻は「そんなの百も承知なんですけど」って思ってすぐキレちゃうんですね(笑)。これ、男性へのアドバイスなんですけど、そういう時には「うわー、そういうひどい組織なんだ。うんうん。」って聞いて、最後に「そんなひどいところで君は頑張ってるんだ」という風に全力で言うと(会場笑)、妻は「そうよ、私頑張ってる!行ってきます!」って言って翌日元気に働けるものなんです。そこを夫は理解していないので、妻の反応を見て仕事に対する意欲がないんだと考えてしまうわけです。これはすごくもったいない誤解です。
 
 これを改善するには、女性は愚痴は言ってもいいのですが言った後に、「で、どうしたらいいと思う?」とわざわざ聞いてあげるんです。聞くと男性はこうしたらああしたらと言ってくれるので「わかった、やってみる」とか言って、やってもやらなくてもいいんですけれども、「やってみて上手くいった」って言うんです(会場笑)。そうすると「そうだろ。俺は組織が分かっているから」とか言って男性は喜びます(笑)。こうして「あなたのアドバイスで私のキャリアが順調なの」という形ができると、いつの間にか夫は俺が支えているという気持ちになって、妻のキャリアを応援したくなってくるんですよね。
 そうなったところで「ちょっと育児との両立でこんなに困っているの。ねえねえ、せめて朝ご飯自分で作ってみてくれない?」ってお話すると、「そうか、よし、わかった」という感じになり、私の夫は毎日平日朝ご飯を作ってくれています(笑)。そういう、“私だけじゃない、あなたのお陰”というのをベースにいつもやっていったらどうかなと。喧嘩がすごく少なくなりますので是非やって頂けたらと思います。役に立ちましたでしょうか。


山口:これは役に立ちますね。というか、僕自身が結構奥さんの立場で話を聞いてもらって、支えてもらう環境を作っているかもしれません。「ちょっと聞いてよ。こんなので困ってるんだけど」って。(会場笑)

Q:組織コンディションが整わず、人が足りない中でメンバーが一人ひとり生産性の高い働き方をしていくために重要なポイントを教えてください。

仕事のための仕事を見直し、やるべきことを整理する。(山口)
山口:人数がどうしても足りなくて仕事が回らないと感じる時は、まず何かを捨てて欲しいと思っています。特に“仕事のための仕事”のような業務を見直して整理することが大切です。それでも、どうしても現状の人数で間に合わなかったら、それは本当に人が足りていないか、そもそもの組織の設計自体が間違っているということなので、会社として見直します。ただ、まずは工夫してなんとかやり切る方法を考えてみるのが大事で、それがあって初めてコロンブスの卵のようにイノベ-ティブな生産性アップの策が見つかるのだと思います。


この人数でやると覚悟を決め、人の育成に力を入れる。(小室)
小室:私達は色んなチームに自分達の残業の要因分析をやってもらうのですが、要因分析が進まないチームというのは“人が足りない”と書いたところで思考停止してしまうんです。「もともと7人なのに今は5人ですから2人欠員で出来ない」って言うんですね。そこで「いつから7人でしたか?」って聞くと、「えーと6年前・・・」みたいな感じです。でも人が足りないのは国レベルの問題ですから、もう人は来ないし、来たとしても時間外勤務がいくらでも出来るようなメンバーは集まらない時代だという覚悟を決めて、その中でどうやるのかという考え方が必要ですよね。
 仕事が出来る人によくあるのが「あと2人必要です」と言いながら、「じゃあ、あなたのどの仕事を新しく来た人に渡しますか」と聞くと「いや、これは私にしかできないので渡せません」と全ての仕事に渡せない理由を言うんですね。これは矛盾していますよね。
 本当の問題は人を育てられないことにあるのですが、実は人を育てるのは意外にも本気でやると短期ですごい成果が出る話なんです。弊社の上位コンサルタントは夕方5時以後は自分の時間と思うなと言われていて、5時から6時のラスト1時間は必ず若手の育成をしなければいけないんです。どれだけ仕事を抱えていても、5時になったら涼しい顔をして「困ってる人いる?」って周囲に聞かなきゃいけないんですね。そうすると、若手が「はい!」って手を挙げます。これを毎日1時間やるとあっという間に成長します。すると仕事も渡せるようになり、余裕ができますので、上位者はより上位の仕事が出来るようになります。ですから、育成はこれからの人数の少ない中では必須になってくるのかなと思います。

Q:リクルートの「やりきることが素晴らしい」という企業文化、価値観の中で育ってきた。働き方を変える中で、リクルートらしさ、企業人としてのアイデンティティとどう両立させたらいいか。

「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ。」が今、問われている。(山口)
山口:確かにやり切ることは素晴らしいと思いますが、僕は本当のリクルートマンの強みは、やり切る手前で一つ一つのことに対して「WHY」と言う、なぜこの仕事をやるのか、なぜこのタスクが残っているのか、と疑いを持てることだ思っています。やり切ると言っても、仕事のための仕事じゃなくて、本当に必要な仕事だけをやり切ることが出来たらそれこそ素晴らしいし最高ですよね。その為には現場のルーチンな仕事や、よかれと思ってやっている仕事を見直して、減らせるものは減らしていくことが大事だと思います。やっぱり新しい何かを足す時には何かを引かないと時間を生み出せません。「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」という言葉がありますが、WHYで現状を見つめ直し、新たな時間を生むからこそ機会を創り出せるようになるのだと思っていて、あの言葉はある意味、ワークスタイル変革を言っているんじゃないかなとさえ思います。何かをやり切ることは素晴らしいのですが、その手前に本当にやるべきことを見つめ返すことがリクルートらしさなんです。

Q:営業部門に所属しているのですが、クライアントが休みなく働くスタイルです。実際の業務や営業対応の中で生まれるギャップに関してどう対応したらいいでしょうか。

「どうせいるんでしょうブランディング」からの脱却が大事。(小室)
小室:質問のようにクライアントからの突発業務が残業の原因だというケースは多いです。例えば金曜日の夕方5時にかかってきた電話で、それに対応するために土日出勤しましたとか。ただ、それを分析していくと、確かにクライアントは夕方5時に電話をしてきたんですが、その業務を思いついたのは1時か2時だったりするんです。では、なんで夕方5時だったのか。あの人は遅くなっても絶対いるから何時でも大丈夫だろうと優先順位を下げられているだけだったんです。“どうせいるんでしょブランディング”が出来上がっていたんです。
 この状況は早い時間帯に「自分は今日5時以後は時間がありませんので、もし何かあるといけないと思って早めに電話をしました」という電話を定期的にしていけば変わります。「危なかった。夕方いないの?じゃあ今言っとく」となってそこで依頼事項を確認できるようになり、突発業務は避けられるようになります。5時以後はいませんよというブランディングをして自分の優先順位を上げていくわけです。

 もう一つは、こうした働き方のお客様への説明の仕方です。絶対ダメなのはお願いモードで「すみません。うち今年からこういう働き方になっちゃったんで」みたいな話し方です。クライアントにとっては仕事の質が全てですから、「質の高い仕事をするために働き方を変えました」というように本質的な理解を求めていくことが大切です。企業によっては自社の管理職が先方の管理職に説明するということもあります。

Q:ワークスタイル変革を行った際にどんな指標で生産性が高くなったと評価できるのか、事業全体、各グループ、個人単位で知りたい。

指標は自分達で決めることが重要。成果が捕捉できる仕組みを作る。(小室)
小室:まず、最初に自分達のチームで自分達の指標を決めなきゃだめなんですよね。もちろん業績を時間で割れば生産性は計れますが、数字を持ってない部署もたくさんありますよね。そういう数字を持っていない部署が今よりいい仕事をするということに向かっているのかどうかがわからなくなっちゃうとこの取り組みって迷走しちゃうんです。
 例えばある会社の設計部門では、自分達の設計の価値というのは何なのかということを徹底的に話し合い、社内で設計をオーダーしてくる部署の人が、自分たちの設計をお客様のところに持っていって喜んで頂けて受注ができたということが自分達のアウトプットだと決めていったのです。そして、それまでは発注を受ける、設計を描く、渡す、で仕事が終わりだったんですけれども、そこにどうでしたかというアンケート葉書を作って、常に自分達の仕事の結果が受注に繋がっているのかどうかを捕捉できる仕組みを自分達で作ったんです。するとそれまで以上に短時間でお客様に価値を感じてもらえる設計ができるようになり営業の数字も上がったということが起こりました。こんな例のように、指標となるものを自分達で決めて、常にそれをチェックしていくようにすることが大事かなと思っています。
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本質的な仕事に向き合う企業文化や空気が生まれている状態を目指す(山口)
山口:僕も部署ごとに自分達の本質的な仕事の価値について是非会話してもらいたいと思っています。その上で本質的な価値に紐づく仕事だけをしっかりとやっていく。現状は“あったらいい“レベルの参考データとか内部的な資料などが少しリッチ過ぎると思うんです。だから、本質的な価値を生む仕事は何かを見極めてそこから指標を導き出して欲しいと思いますし、そうなると会社の中で常に本質的なものに向き合うという文化とか空気作りができるかなと思っています。
 その上で何か生産性と業績の相関性のある指標をおいて、楽しみながら競い合うような仕組みを作り上げられればと思います。最終的には業績に紐付いていないと意味はありませんが、その手前にはきっと文化や空気が変わっている状態になるだろうと楽しみにしています。

小室氏よりRMPへのメッセージ

小室:ワークライフバランスが取れていない時は、労働時間が長いから勉強する時間がとれなくって、疲れているからイライラして、失敗するからやり直す時間がかかって・・・のように負のスパイラルが回り続けますが、一回それを逆回転で回し始めると本当に不思議なくらい、短い時間で成果が出る、気持ちが楽、人に優しくなれるという好循環になります。回転を逆にするので最初だけ高い負荷がかかりますが、それがずっとあるわけではなく、一回好循環に入っちゃった者勝ちなんです。
 日本企業の働き方にこれまでも多くの影響を与えてきたリクルートさんが、ここでもう一度新しい働き方を自ら実践し、日本全体の働き方をリードしていって欲しいと思いますし、それは国がやるということよりもリクルートさんがどんどん変革を加速していったほうが早いと思っています。この国に新しい働き方が広がるように、これからも一緒に頑張っていきたいと思います。今日はありがとうございました。



山口:僕自身も小室さんの話が本当に勉強になりました。やっぱりこの変わるということに対してリクルートという会社は先陣切ってチャレンジしていけるのかなと思っています。これはトップだけじゃなくて、従業員の皆さん一人ひとりと本当に力を合わせていかなきゃいけないと思ってますし、会社が整備する仕組みや環境やルールももちろん重要ですが、大部分は皆さん一人ひとりの工夫や覚悟で変わっていくものだと思います。そして本当に大切な仕事を見極め、捨てるものは捨ててそこから生まれた時間でもっと高い価値を生み出して行きましょう。私はこれを実現するための仕組みをしっかりと作り上げ一日も早く皆さんと一緒に挑戦し始めたいと思っています。
 最後になりますが、小室さん今日は本当にありがとうございました。

参加者の声

●マクロな視点から、日本として、オーナス期に突入する企業として、生産性を高め時間効率よく働くことの必要性を知ることができてよかった。
●1つ1つの質問が私も感じたり疑問に思っていたことなので、モヤモヤが晴れたような気がします!
●社長から直接、変革を進めていく意義・意味、現在の葛藤などありありと語っていただけたのがとてもよかった。
●長時間労働の解をこれまで個人に求めがちでしたが、全員で検討するなどし、組織全体として取り組むようにすることが大事だと思います。
●背景の理解はできた。変革を進めるために、今後、自組織でも展開できるような具体的な施策をシェアしてほしい。

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