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2017RMP BEST11 Interview :
Vol.8 治部 洋一

メンバーが積極的に挑戦できる組織をつくる
そのために挑んだ3年の組織変革

入社以来、中古車情報サービス『カーセンサー』にて事業の組織管理を担ってきた治部。生産性向上のため「組織変革」というミッションに3年かけて挑んだ。組織のあり方をどのように描き、それぞれに異なる考え方・やり方がある全国の各拠点をいかにしてとりまとめていったのかを聞いた。

  • Career
    プロダクト本部 自動車領域メディアプロデュース統括部 事業企画部
  • 2000年
    株式会社リクルートカーセンサーに入社。自動車事業での管理業務を担当。2003年より企画グループ進行チームリーダーへ
  • 2004年
    株式会社JCMへ入社し、株式会社リクルート東海カーセンサーへ出向。2007年より企画グループマネジャーに就任
  • 2008年
    株式会社リクルート西日本カーセンサーにて、企画グループマネジャーに就任
  • 2014年
    RMPへ出向。自動車事業本部 事業企画部 事業推進グループに所属
  • 2018年
    株式会社リクルートカーセンサー 進行サポートグループマネジャーを経て、事業推進部部長に就任
    『2017年度RMPベストイレブン』受賞

全国のスタッフ機能を一本に集約。営業活動と生産性アップの維持を両立

3年。
『カーセンサー』事業の組織変革に、治部洋一が費やした期間だ。
カーセンサーはエリアごとに異なる販社が営業活動を担っている。営業現場をサポートするスタッフも、独自の考えやルールで業務を遂行する体制が長く続いていた。しかし、全体を俯瞰してみると多くの「非効率」が発生している。また、日々のルーティン業務に追われ、スタッフの成長やキャリアアップが見えづらい状況にあった。

「今の体制を変革してくれないか」。2000年に入社以降、一貫してカーセンサーの組織管理を手がけてきた治部にそのミッションを与えられた。各拠点から集まったプロジェクトメンバーとともに取り組みを推進し、3年を経て「実を結んだ」という手応えを得た。
3年前に比べ、組織体制は目に見えて変わっている。全国各拠点に置かれたスタッフ機能を本部に集約。拠点にスタッフがいなくても営業活動が成り立つ体制をつくり、事務作業の効率化、生産性アップを実現。
細かい部分での問題が発生しても、担当業務ごとの2人1組バディー制や担当業務単位でチームを創るユニット制をひき、相談し合いながら解決方法を導く体制を整えた。メンバー同士の連携が強まることで、自発的な意見交換が活発になり、事業に提供できることも増えていった。

しかし、すべてが順風満帆に運んだわけではない。変革しようとすれば何かしらの反発や衝突が生まれるものだ。それらを乗り越えるために治部が重視したのは「圧倒的なインプット」「"関係の質"を重視したコミュニケーション」だった。

「多様なジャンルの本」と「自分と異なるタイプの同僚」からヒントを得る

プロジェクトに着手した治部が最初にしたのは「妄想」だった。
固定概念に捉われず、「どんな組織であるべきか」をイメージするところから始めたのだ。そこから現実的な要素を加味して組織図を「想像」し、具体的施策の「創造」に取り組んだ。
思考の引き出しを増やすために、通勤中はビジネスサイトの記事をチェック。気になったトピックをストックした。また、さまざまなジャンルの本を読んだという。

「組織論やマネジメントの本も読んだけど、結果的には同じことを言っているように感じて。よりリアリティを感じたかったので、実践した人の本を読んでいました。僕はスポーツが好きなので、プロ野球の監督やラグビー指導者の本など、あとはマンガも。メンバーマネジメントや、戦略の立て方のヒントをもらっていましたね。ほかには、宗教書を読んで各宗派の成り立ちを学んでみたり、業務には関係ないけれど統計学の本を読んでみたり。そうすると今までとは異なる角度から物事を見られるようになるんです」

「自分にないものを補う」。そのために、自分とは異質の思考を持つ社内メンバーも活用した。課題・目的別の「相談相手MAP」を作ったのだ。

「『こんなことを考えてるんだけど、どう思う?』みたいな感じで、壁打ちの相手になってくれる人を何人か決めていました。ひらめいたことを体系的に整理してくれる○○さん、違う視点で発想を膨らませてくれる△△さん、冷静にリスクや問題点を指摘してくれる××さん...というように。そうして協力してくれた皆からのアドバイスをもとに、アイデアをブラッシュアップしていったんです」

プロジェクトメンバー同士が「本音でぶつかれる」関係を醸成

プロジェクトを推進するにあたり重要視したのは、全国の拠点との協議だった。
各拠点から選ばれた代表者たちに、治部はまず「変えるチャンスを与えられた。これを機に自分たちがつくりたい組織をつくろう」と伝え、目指すビジョンを共有した。もともと各拠点も生産性向上への課題意識を持っており、変革することには賛同を得られた。

しかし、いざ協議が始まると、簡単にはいかない。それぞれのエリアには独自のやり方があり、こだわりやプライドを持っている。それでも効率化のためには統一が必要であり、どれかを選択し、どれかを捨てる必要がある。

「最初はお互いの顔色をうかがい、探り合っているような感じ。それでは進まないので、本音で、本気でぶつかり合えるような関係をつくらなければ、と思いました」

そこで治部が初期の段階で行ったのは、「プロジェクトメンバー皆で各拠点に足を運ぶ」ことだった。北海道から九州まで各拠点を皆で見て回り、拠点視察の後は飲み会も設けた。

「その拠点にどんなメンバーがいて、どんな雰囲気なのか。一度でも自分の目で見ていれば、その拠点の代表メンバーの発言に対し、その背景がイメージできる。お互いが背負っているものを理解し合うことで、本音で語り合える空気を醸成したいと考えたんです」

こうして本音でぶつかれる関係を築いたメンバーたちは、協議を重ね、組織体制の変革を実現させた。

一人ひとりの声に、丁寧に向き合っていく

新体制の稼働により、生産性は向上した。しかし、課題はまだまだ残っていると語る。
実際に運用してみると、大なり小なり不満・不便は出てくる。現在、治部は役員とともに全国行脚し、現場の「不」の声に耳を傾けている。

「スタッフの声を聞き、一つひとつ丁寧に答える」。
それは治部が入社3年目の頃から意識し続けていることだ。
まだ20代半ばだった当時、カーセンサーの広告制作を依頼しているパートナー会社のスタッフたちの指揮をしていた。一回りも二回りも年上の人たちへ厳しい提示を迫らなければならない時もあり、治部は悩んでいたという。そんなとき、数人のスタッフから「ちょっと飯行こうよ」と誘われた。文句を言われるのかと思い、身構えたが、彼らは「大変だったね」とコップにお酒を注ぎ、労いの言葉をかけてくれた。

「本当は皆、反発したいところだけどさ、治部君から言われたことだから受け入れてるんだよ。君のことは信頼しているから、これ以上もう誰も何も言わないよ」

その夜、治部は人生で初めて号泣した。

「なぜ、そんなふうに言ってもらえたのか。後から考えると、スタッフの皆さんからの問い合わせや相談に対し、普段から一つひとつ丁寧に答えていたからかな、と。無意識にしていたことだったけど、その大切さに気付いた。それからは意識的にしています。丁寧に人と向き合い、丁寧に答える、ということを」

これからも、現場の声に対し、丁寧に向き合うことで「不」を改善し、さらなる生産性向上を目指す。その結果、メンバーがより価値のあるミッションに集中できるようになり、成長する喜びを感じてもらいたいのだと言う。

「笑っている人をもっと増やしたいんですよね。関わっている人たち皆が笑えるような、そんな組織づくりをしていきたいと思います」

Teammate Voice

蒔田俊介

プロダクト本部 自動車領域
メディアプロデュース統括部 事業企画部
業務管理グループ

治部さんは会社として事業としてやらねばならぬことを営業現場に求めつつ、いかに現場が動きやすく、その先のクライアントやカスタマーへ価値提供できるかという視点で、ルール変更や解釈余地を常に探っています。
冷静な思考と熱き心でカーセンサーを支え、現場からもメンバーからも頼られるカーセンサーの部長です!


私にとってRMPとは
「学校生活」だ!

40歳を過ぎた今でも、まだまだ刺激的な学びの機会がたくさんある。「先生」のような存在がいて後輩もいて、どこか「部活動」的なノリで喜怒哀楽の日々を送りながら成長している。学校生活と同じ感覚ですね。

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